Pourquoi les bonnes personnes arrêtent vraiment (et comment les garder) – Systeme.io


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J’ai récemment envoyé un e-mail à 500 de mes meilleurs clients, partenaires et prospects, et j’ai reçu 50 e-mails de réponse automatique indiquant qu’ils n’appartenaient plus à leurs organisations respectives. Environ 10 % des personnes avec qui j’ai passé des années à connaître et à collaborer sur la diversité, l’équité et l’inclusion (DEI) ont changé de rôle au cours des derniers mois.

Juste au moment où nous pensions que la Grande Démission et le « démission tranquille » étaient terminés, des taux de roulement élevés persistent. Pour mieux comprendre comment retenir les meilleurs talents, il est important de comprendre pourquoi les gens partent encore, les meilleures pratiques pour stimuler la rétention et les erreurs à éviter dans l’effort de garder les bonnes personnes.

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Pourquoi les gens partent-ils encore ?

Au cours des deux dernières années et plus, plusieurs facteurs ont affecté les personnes en milieu de travail. Début 2022, l’emploi des femmes était encore inférieur de 1,8 million à celui de février 2020. La Society for Human Resource Management cite le coût élevé de la garde d’enfants et le manque persistant d’inclusion des femmes de couleur comme principales raisons de ce changement.

Les gens ont de plus en plus décidé de cesser de travailler pour des lieux de travail toxiques, soulignant le manque d’inclusion et le manque de respect comme principales raisons du roulement. Les effets persistants de la pandémie montrent que les gens veulent un sentiment d’appartenance et de connexion sur le lieu de travail, et l’ont probablement toujours fait. La hiérarchie des besoins de Maslow, un cadre remontant à 1942, indique cinq besoins humains clés : les besoins physiologiques (nourriture, eau, air), les besoins de sécurité (abri, sécurité physique), la communauté et l’appartenance (connexion), l’estime (valorisée) et réalisation de soi (le but ultime que peu d’humains atteignent). Les besoins se sont toujours manifestés sur le lieu de travail, la différence est qu’ils sont maintenant des besoins incontournables plutôt que des besoins agréables à avoir.

Il n’y a pas d’interrupteur marche/arrêt pour les besoins d’appartenance au lieu de travail. Bien que les gens aient pu compartimenter leurs besoins auparavant, avec un travail hybride et un changement global constant, ces besoins ne sont plus supprimés. Une fois que les besoins fondamentaux des gens sont satisfaits, ils cherchent à établir des liens avec les autres sur le lieu de travail. Les gens ne restent pas dans des endroits auxquels ils ne se sentent pas appartenir.

Une autre raison principale pour laquelle les gens partent est qu’ils sont surchargés de travail. « Les gens ont 250% de réunions en plus chaque jour qu’avant la pandémie », a déclaré Mary Czerwinski, responsable de la recherche du groupe Human Understanding and Empathy chez Microsoft. « Cela signifie que tout le reste – comme le codage, les e-mails et l’écriture – est repoussé plus tard. »

L’épuisement professionnel est en augmentation avec 25 % des personnes signalant des symptômes (un nombre qui devrait être plus élevé en réalité). Les semaines de travail moyennes s’allongent et les frontières entre le travail et la vie sont devenues floues. Les gens ont considérablement prolongé leurs journées de travail au cours des dernières années.

Compte tenu des données toxiques sur le lieu de travail, des problèmes d’épuisement professionnel et du besoin d’appartenance et de connexion, votre organisation peut adopter certaines stratégies clés pour retenir les meilleurs talents.

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Bonnes pratiques de rétention

Lorsque les gens se sentent connectés à leur travail et que cela remplit un objectif plus profond et plus auto-réalisé, ils sont plus susceptibles de travailler plus dur de manière durable. Concevoir un travail avec un objectif pourrait consister à s’assurer que vos objectifs organisationnels sont cartographiés jusqu’au niveau des contributeurs individuels, les personnes connaissant leur rôle dans la contribution à l’objectif global.

Il est également important que les dirigeants partagent des histoires vécues sur la façon dont le travail quotidien a un impact sur les communautés et les clients que les employés servent. Le but doit être tissé dans le tissu de la culture de l’organisation.

L’environnement de travail traditionnel était centré sur les actifs, pas sur les personnes. Les gens étaient considérés comme des abeilles ouvrières conçues pour faire le travail et optimiser la productivité. Le lieu de travail a été en grande partie construit pour soutenir la mentalité de travailleur idéal. Nous définissons généralement le travailleur idéal comme quelqu’un qui donne la priorité au travail en premier et qui n’a pas besoin de beaucoup de flexibilité pour faire son travail. Ce n’est plus le cas dans la plupart des environnements d’entreprise où l’ancienneté moyenne continue de baisser.

Les travailleurs idéaux ont été pensés pour vérifier leurs e-mails après les heures de travail, répondre « oui » à la plupart des demandes et être toujours « activés ». Ce modèle fiscal crée une atmosphère de travail toxique où la disponibilité est prioritaire sur la performance réelle au travail et désavantage les soignants (souvent des femmes), les personnes handicapées et les personnes dans des conditions socio-économiques défavorisées qui ont des obligations en dehors du travail.

Au lieu de récompenser les travailleurs idéaux, encouragez les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes au travail. Lorsque les gens donnent le meilleur d’eux-mêmes au travail, ils produisent un travail de meilleure qualité, sont plus productifs et sont plus susceptibles de rester plus longtemps.

Lorsque nous concevons le travail avec un objectif qui donne la priorité au travail réel par rapport aux tendances idéales des travailleurs, les gens peuvent être à leur meilleur et la rétention augmente.

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Erreurs à éviter

J’ai récemment fait le discours d’ouverture d’une conférence sur les services financiers. Plus tard dans l’après-midi, nous avons organisé une discussion facultative sur la diversité. Alors qu’il y avait des centaines de personnes dans mon discours, il y avait un groupe sensiblement plus petit dans les séances en petits groupes.

Environ 20 % de l’auditoire ont assisté aux ateliers et les hauts dirigeants étaient absents. Cela envoie un énorme signal à votre équipe sur ce qui est important par rapport à ce que vous priorisez et auquel vous prêtez attention. Il est important d’impliquer la haute direction dans cette conversation pour favoriser l’inclusion et retenir les meilleurs talents.

Un autre client du secteur de la technologie a perdu des employés très performants à un rythme beaucoup plus élevé que ses moins performants. Plutôt que de parler avec les plus performants et de travailler de manière proactive pour les retenir avant qu’ils ne décident de partir, ils ont accepté l’exode des talents avec le raisonnement « ils ne veulent tout simplement pas travailler ici » ou « ils ont trouvé une meilleure opportunité ».

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Aucun de ces sentiments n’est vrai en parlant franchement avec ces personnes. C’est plutôt le manque d’inclusion qui les éloigne. Si vous avez des personnes clés que vous souhaitez garder, parlez-leur de manière proactive avant qu’elles ne partent.

Une responsable de l’apprentissage et du développement pour une grande entreprise du secteur automobile avait du mal à obtenir l’avis de son équipe de direction. Elle leur a continuellement demandé des commentaires et des commentaires sur la stratégie d’apprentissage de l’entreprise et a été accueillie par le silence et l’évitement – elle est donc finalement partie comme l’une des plus performantes. L’organisation n’a plus de leader d’apprentissage. Plutôt que d’éviter de prendre des décisions difficiles, les leaders inclusifs savent qu’ils doivent partager des choses difficiles même si cela ne veut pas que les gens veuillent entendre.

La Grande Démission et le « quitter tranquillement » sont loin d’être terminés. Pour garder les bonnes personnes, découvrez pourquoi les gens partent et concevez le travail dans le but de centrer l’appartenance.

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