Vous avez mentionné les coûts évitables comme un facteur clé. Pouvez-vous fournir un peu plus de détails sur ce que pourraient être certains de ces coûts évitables ?
Je peux vous donner quelques exemples simples. Premièrement, si je fais une ICP le jour même à l’hôpital, cela a un certain coût qui s’y rattache. Si je fais la même procédure dans un ASC, qui est essentiellement un laboratoire de cathétérisme ambulatoire, cela coûtera environ 40% de moins. Eh bien, je viens de supprimer 40 % du coût, et si vous faites cela pour, disons, 500 000 PCI, vous réalisez de très grosses économies.
Un autre exemple est le traitement de l’insuffisance cardiaque. Chaque cardiologue aux États-Unis sait combien de patients atteints d’insuffisance cardiaque se retrouvent aux urgences alors qu’ils n’avaient pas vraiment besoin d’y être. Un modèle de soins différent aurait pu éviter cela complètement – et les personnes qui peuvent concevoir et mettre en œuvre un meilleur modèle de soins sont les cardiologues eux-mêmes. Malheureusement, le système de remboursement actuel ne reconnaît ni ne récompense la capacité du cardiologue à le faire, mais nous commençons à voir ce changement. Et si nous pouvons simplement commencer à aider un petit pourcentage de ces patients atteints d’insuffisance cardiaque à éviter complètement le service des urgences et à consulter un cardiologue, nous avons créé une toute nouvelle économie pour l’entreprise cardiovasculaire.
Pouvez-vous m’en dire un peu plus sur votre modèle d’affaires chez Cardiovascular Associates of America ?
Eh bien, lorsqu’ils s’associent à un cabinet de cardiologie appartenant à la cardiologie – ce qui signifie que nous acquérons ce cabinet – les médecins reçoivent de l’argent et des capitaux propres. Donc, ils échangent essentiellement leur propriété dans la pratique de la cardiologie contre de l’argent et des capitaux propres dans la plus grande entreprise nationale.
Nous voulons que cette pratique continue de croître et de s’étendre, et c’est là que nous intervenons. J’aime demander aux cardiologues : « Quels changements apporteriez-vous à votre pratique si l’argent n’était pas un problème ? » Grâce à notre financement, Cardiovascular Associates of America peut faire de ces rêves une réalité. Nous pouvons accélérer leur capacité à ajouter de la valeur. Veulent-ils, par exemple, construire un nouvel ASC ? Nous pouvons les aider à le développer. Il s’agit de parier sur soi-même. Si un groupe de cardiologie croit en sa capacité de croissance, il peut miser sur lui-même en faisant partie d’une plus grande entité nationale, une entité nationale qui peut apporter des capitaux et d’autres ressources à la table.
Au fil du temps, bien sûr, l’objectif est les futurs événements de liquidité – ce que nous appelons cette deuxième bouchée de pomme. Et une troisième bouchée de la pomme finira par venir, et une quatrième. Notre plan d’action est que les cardiologues fassent partie de cette grande entreprise et se enrichissent en apportant de la valeur et en prenant soin des patients. En fin de compte, tout cela mène peut-être à un accord entre Cardiovascular Associates of America et une société de capital-investissement encore plus grande. Ou peut-être qu’un autre acheteur stratégique viendra, ou peut-être que nous finirons par devenir publics.
Que recherchez-vous dans un cabinet de cardiologie ? Qu’est-ce qui distingue une pratique auprès des investisseurs en capital-investissement ?
Notre objectif est d’avoir un millier de médecins dans notre pratique au cours des trois ou quatre prochaines années, mais nous n’y parviendrons pas en les espaçant de Key West à San Diego. Au lieu de cela, nous voulons atteindre cet objectif en nous concentrant sur certaines régions que nous avons identifiées. Vous pouvez probablement savoir quelles sont certaines de ces régions en consultant notre liste en ce moment, mais certaines de ces régions sont également propriétaires. Une fois ces régions identifiées, nous avons commencé à rechercher des groupes avec une mentalité de croissance. Si vous ne voulez pas que votre pratique se développe, vous n’êtes pas un bon partenaire pour nous. Et si vous ne pensez pas que c’est une période de transformation pour les services cardiovasculaires aux États-Unis, vous n’êtes pas un bon partenaire pour nous.
Les cabinets de cardiologie craignent-ils parfois de perdre leur liberté s’ils sont acquis ?
Oh, bien sûr. Les médecins entrepreneurs, en cardiologie ou dans toute autre spécialité, veulent protéger leur autonomie. Et dans notre modèle d’affaires, les médecins conservent leur autonomie clinique et opérationnelle. Nous n’intervenons pas lorsqu’il s’agit d’embaucher ou de licencier des médecins, d’embaucher du personnel licencié, d’établir des horaires, etc. Nous n’intervenons tout simplement pas dans ces décisions. Nous voulons accompagner nos partenaires, pas prendre le relais à leur place et prendre des décisions. Notre travail consiste à les aider à faire avancer les choses.
Comment vos années d’expérience en cardiologie, y compris votre passage à l’ACC, vous ont-elles aidé à vous préparer à ce rôle actuel ?
Tout d’abord, permettez-moi de dire que ce fut un honneur de servir en tant que PDG de l’ACC. Pendant mon séjour là-bas, ils ont acquis MedAxiom, une organisation que j’avais aidé à démarrer il y a 20 ans, et c’était amusant de voir tout se mettre en place. J’ai vraiment apprécié mon séjour là-bas et je remercie le conseil d’administration de m’avoir donné l’occasion de servir cette communauté.
Mon temps avec l’ACC m’a donné une nouvelle perspective de l’aspect économique des soins cardiovasculaires. Cela m’a aidé à avoir une vision globale des services cardiovasculaires. La cardiologie n’est pas seulement un élément clé de l’écosystème global des soins de santé, elle est également responsable d’un pourcentage important du produit intérieur brut. Combien de spécialités peuvent vraiment dire cela ?
Note: Cette conversation a été modifiée en plusieurs parties pour la longueur.
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